Stuurgroep bij softwareprojecten: wat je van grote bedrijven wel en niet overneemt

Een fabrikant van zonwering en rolluiken begon in 2016 zorgvuldig aan de keuze voor een nieuw ERP-systeem. Er kwam een uitvraag bij leveranciers, een proefopstelling en er waren referentiebezoeken. Het meest waarschijnlijke budget was €199.318. De rekening liep op tot meer dan een miljoen euro. Het bedrijf had één IT-medewerker, die vooral gebruikers hielp.

In december 2024 oordeelde het gerechtshof in 's-Hertogenbosch dat de leverancier tekort was geschoten. De ondernemer kreeg gelijk, acht jaar na de eerste stap in het traject.

Grote organisaties hebben voor dit soort trajecten vaste spelregels. Ze werken met een stuurgroep, vaste beslismomenten en iemand die van buiten meekijkt. Veel MKB-ondernemers vinden dat overdreven, en dat is deels terecht. Hun vergadercultuur heb je niet nodig, hun spelregels wel. Nederlandse rechtszaken over mislukte implementaties laten zien waarom.

Dit artikel is voor de ondernemer met 20 tot 200 medewerkers die voor een ERP-, CRM- of WMS-traject staat, of er al middenin zit. Weet je nog niet welk systeem je nodig hebt? Begin dan bij de keuze voor het juiste ERP-systeem. Ik ben geen jurist. De uitspraken gebruik ik om te laten zien wat er achteraf telt, niet als juridisch advies.

Wat een stuurgroep is

Een stuurgroep is het kleine groepje dat over het project beslist. Het werk zelf doet het projectteam, samen met de leverancier. De stuurgroep heeft drie taken:

• de kaders zetten: hoeveel geld, hoeveel tijd, en wat er wel en niet in het project zit;
• op vaste momenten beslissen of het project verder mag;
• knopen doorhakken als het project vastloopt.

In een bedrijf met 60 medewerkers kan dat één uur per maand zijn, met drie mensen aan tafel.

Vijf spelregels die je wel overneemt

1. Een poortje voordat je tekent

Teken pas een contract als de leverancier je bedrijfsprocessen echt kent. Bij de zonweringsfabrikant stelde de leverancier een "Diagnose" voor. Dat is een fase vóór de offerte, waarin processen, eisen en verwachtingen op papier komen. De klant wilde die fase niet. Het hof vond dat de leverancier dat niet zomaar had mogen accepteren. Maar het bedrijf zat wel jaren vast in een project dat ruim vijf keer zo duur werd.

Grote organisaties noemen zo'n moment een poortje: het project mag pas verder als aan vooraf afgesproken voorwaarden is voldaan. Voor een MKB-bedrijf zijn drie poortjes genoeg:

1. voordat je tekent;
2. voor de go-live;
3. drie maanden na de go-live.

Bij elk poortje beslist de stuurgroep: doorgaan, bijsturen of stoppen. Koppel de go-live aan een voorwaarde en niet aan een datum. Bijvoorbeeld: "we gaan live als een proefweek zonder grote fouten verloopt."

2. Spreek af bij welke overschrijding je opnieuw beslist

Leg vooraf vast bij hoeveel extra geld of tijd het project terug moet naar de stuurgroep. Het gerechtshof Amsterdam oordeelde in 2025 dat een leverancier moet waarschuwen als het budget dreigt te worden overschreden, vanaf 10 à 15%. In een zaak bij de rechtbank Noord-Holland duurde een implementatie van Microsoft Dynamics 2,5 jaar in plaats van 8 maanden. De leverancier factureerde twee keer het geschatte budget.

Hoe langer een project loopt, hoe moeilijker het voelt om te stoppen. Maak daarom een herbeslismoment. Bij bijvoorbeeld 15% meer geld of drie maanden vertraging stel je jezelf de vraag of je vandaag opnieuw aan dit project zou beginnen, met wat je nu weet.

3. Leg vast wie welke regie heeft

Schrijf op wie eindverantwoordelijk is, wie het project leidt en wat die projectleider zelf mag beslissen. In de Noord-Hollandse zaak stelde de leverancier dat de klant de regie had moeten voeren, omdat de klant voorzitter van de stuurgroep was. De rechter was het daar niet mee eens: een professionele leverancier moet zelf de regie over de uitvoering voeren.

Andersom geldt het ook. In de Amsterdamse zaak liepen de kosten op door extra verzoeken van de klant. Volgens het hof moest de klant zelf de regie houden over welke extra opdrachten hij gaf. Jij stuurt dus op wat er gebouwd wordt. De leverancier stuurt op hoe.

4. Laat iemand van buiten meekijken

Laat bij elk poortje iemand meekijken die geen belang heeft bij de uitkomst. De zonweringsfabrikant had één IT-medewerker. Wie in dat bedrijf kon beoordelen of een offerte van €199.318 realistisch was?

Grote organisaties laten hun grote projecten onafhankelijk toetsen. Het principe erachter is simpel: wie het project uitvoert, beoordeelt het niet zelf. De leverancier en je eigen projectleider vallen dus af. Een onafhankelijke adviseur kan het, of een collega-ondernemer die zelf zo'n traject heeft doorlopen. Een halve dag is genoeg, met één pagina als uitkomst: groen, oranje of rood, en waarom.

5. Schrijf elk besluit op, in harde woorden

Een afspraak die niet op papier staat, kun je later niet aantonen. In twee zaken uit 2025, bij het gerechtshof Arnhem-Leeuwarden en de rechtbank Overijssel, wilden klanten de overeenkomst ontbinden vanwege vertraging. In het ene contract stonden de termijnen als "verwacht" of "beoogd", in het andere als "subject to change". Beide klanten kregen geen gelijk. Wie een harde deadline wil, moet die volgens het hof in Arnhem expliciet in de overeenkomst zetten.

Laat elk stuurgroepoverleg daarom eindigen met een besluitenlijst: wat er besloten is, wie het doet en wanneer. Zet ook slecht nieuws op papier. In een zaak bij de rechtbank Midden-Nederland woog zwaar mee dat het adviesbureau in een crisisoverleg had erkend dat het geen oplossing meer had.